​​​5万字长文，从负债百万到财富自由之路（三）

5万字长文，从负债百万到财富自由之路（三） #创业分享#

本系列字数较多，我在一个月左右分多次写完，每次开篇我都会把重要的内容点提炼出来，以方便你能清楚知道接下来会看到什么——

1、从从业到创业，我如何首次创业负债百万

2、二次创业还债，我如何踩到红利拿到结果

3、从零到一到百，我如何拿稳红利顺利上岸

4、从财富到名声，我如何成为行业的头部IP

5、同样是创业者，我与赚钱伙伴的口无遮拦

6、世俗物欲已满足，我对三十岁以后的思考

本篇是第三篇，没看往期戳“5万字长文，从负债百万到财富自…”，“5万字长文，从负债百万到财富自…”。

第三篇、从零到一到百，我如何拿稳红利顺利上岸

上篇我写到了我在直播带货的从0到1，并以此解决的三个问题，第一、负债还完了；第二、开始进入吸金阶段；第三，公司持续半年盈利并一路狂奔。

我继续按照21年的时间线续写。

21年是抖音付费投流爆发的元年，我刚好又顺利跑通了付费模式，自播业务得以迅速发展，团队从50多人，一下涨到200多人，GMV从21年5月开始就没有低于6000万单月，到了21年11月份，单月GMV破亿，这完全得益于行业的红利。

考虑到赚钱部分圈友不在直播赛道，在这里跟大家科普下抖音玩家的模式。

在划分上，第一、品牌赛道跟白牌赛道，我是白牌；第二，代播跟自播，我是自播；第三、自然流跟付费，我是付费玩家；第四、多品跟单品，我是单品；第五、大达人自播跟素人矩阵，我是素人矩阵。

所以总结起来，我的打法就是白牌+单品打爆+素人矩阵+投流。

这样的打法并不是首创，而是沿袭了过去二类电商的打法，只是搬到了抖音直播上，整体上就是拿选好的单品成立单独的直播间，因为同时测品数量多，所以需要多个直播间，流量全部来自于付费，最后用赚钱的直播间扣掉不赚钱直播间成本，剩下就是利润。

这一套不管在抖音、视频号，现在依旧都是付费的主流打法。

跟我们同阶段做同模式的团队，全国各地很多，但是做出规模的，我们算一个，在后续几年里，虽然行业红利在见顶，但是只要深耕在擅长的领域，都不会做的太差，平均下来我们一年的GMV都在5个亿以上。

这当中有很多模式上的技巧，但我认为这对赚钱的圈友帮助不大，第一、做千川模式的圈友不多；第二、在2024年这个节点，新人再做已经没多大意义了，所以我更愿意分享这里面的创业教训给大家。

成功听多了人会麻，但创业教训，因为是共性，所以会有借鉴意义。

说到教训，我还是犯了不少错误的。当时21年初好不容易把模式跑通了，所以脑子里想得最多的，就是只要按照这个模式扩大，利润规模肯定越高。

于是我就快速招人招人招人，我们原本50多个人，到了21年下半年的时候，团队一下扩充到200人以上，快的速度有多恐怖，就是我每次进入公司的时候，我发现多半我都叫不出名字，当然也造成了大部分新进来的都不认识我。

团队规模快速增长背后的隐患，是极大的。

第一是直播间浪费。付费模式下，迭品速度快，一旦不能快速上品，就会出现看天吃饭，所以经常出现团队多于品，连续一两个星期都没品播的状态；第二是人才梯度的培养，一开始团队都是我来内训的，到后面我根本组织不了了，每个部门都很乱，我好不容易做场内训吧，等到实际工作中做出来的结果又完全不按照我说的来。

第三就是人员成本跟风险成本的增加，我举三个很极端的例子

第一个，大概21年10月的样子，我在一个直播间垃圾桶里居然发现了避孕套，天哪，这种现象的出现，不是用离谱去衡量，而是公司竟然能出现这种现象，这一定是管理制度上出了问题。

第二就是半夜员工打电话过来说主播晕倒了，吓得我啊，当时脑子在幻想，如果这个女孩子真的出事了，女孩子人身安全是第一，其次是公司根本逃脱不了责任，因为我们很多直播间都需要播日不落（即通宵不下播），所以很多主播都是很晚才回去。

第三件事情，按照我们设计的模型，直播间越多，带来的收益是越高的，其实并不然，随着人员、场地的增加，在团队整体人效跟货品跟不上的情况下，公司的利润不仅没有上升，反而是下滑的。

所以到了21年底，意识到盲目扩张的错误后，我开始了团队的整体调整，将直播间数量控制在了30个以内，团队规模也控制在了150人以内，但即便如此，公司规模依旧还有一百多人，你仍然无法像当初一样直接管理团队，那怎么办？

你唯一的破局方式，是产生一批有操盘能力的中层，由他们来帮你做日常团队的管理。

当时我跟股东做了一个决策，即半阿米巴制，这就涉及到一家规模化电商公司的模式设计，大家感兴趣可以多读读这段，这个模式我们走了三年，对于上了一百人的电商团队一定会有借鉴意义。

在我的公司，我是公司的创始人，我们一共就三个部门，分别是直播事业部、公共部门、后勤部门。直播间事业部即负责直播的部门，操盘手就是负责人，不一定是一个，可以是多个，他们之间都是平级的岗位。

操盘手根据能力跟入职时间的不同，负责一个或者多个直播间，他们单独管理自己的直播间，如果直播间亏了公司负责，如果赚钱了操盘手拿走利润的30%，这样的模式下，一个操盘手就相当于一个独立的项目，资源、开支全由公司承担，基础员工拿工资+提成，操盘手拿底薪+项目分红。

公共部门就是大家可以共用的岗位，比如拍摄、剪辑、投手、编导、客服等，他们根据工作量的大小，以及操盘手的申请，被分配给不同的直播间做辅助，后勤部门即行政、人事、供应链采购等。

通过这样的方式，我只需要抓好每个部门的核心人物，把他们培养出来，再让他们用SOP的方式培养下面的人以及新来的人，我们前面说的那个矛盾就解决了。

还有一点我们与很多直播公司不同的是，我因为不喜欢做管理，也不擅长做管理，我专门从外面找了一个人来负责公司的日常管理，这样我相当于把公共部门交给他，我只需要把业务部门即产出数据的部门抓好就行了。

这个过程我们持续了大半年的时间，当中的波折就不说了，但是实现后，我的压力减轻了很多，我擅长做业务就只管好业务部门，他把公司管理好就行，这个模式一直持续到现在。

除了盲目扩张，在团队管理上，我还犯了一个“用力过猛”的错误。

最早做千川素材的时候，团队即便混剪都能起量，当时我们80%的素材都是混剪、半混剪素材，但是随着素材竞争的内卷，团队必然要走向实拍，彼时不管官方还是同行，都在说不弄实拍怕以后不行了。

于是乎，我就做了一个非常智障的决定，我在没考虑公司当前主要还是以混剪拿量的情况下，毅然要求内容团队掉头主攻实拍，做过付费素材的都知道，一个团队做实拍起量是需要时间的，不可能一蹴而就。

所以在我做了这个决定后，团队花费大量时间做实拍，但是又没产生规模化的起量素材，导致直播数据全面下降，这还不是最惨的，最惨的是因为数据下滑，不管是编导、投手、主播、运营，很多人的提成都受到了影响，带来的就是人员的大面积离职。

我在不得已后重新恢复之前的素材模式，也同时发现自己太操之过急了，完全没考虑这背后牵扯的是公司所有人的利益，之后我仍然在推动团队素材实拍的转型，到最后也终于转型成功,过程是曲折的，但是结果是对的，如果当时不对素材团队做转型，我们早就在千川素材内卷之下被淘汰了！

上述我说到两个案例，更多是公司管理上的失误，除此以外，我还想跟大家分享几个项目案例上的失误，也是血的教训，然后我会系统总结下我的观点。

当公司数据好的时候，各种资源都找过来了，我在其中筛选了两个。一个是运动品牌，当时的条件是给独家货盘，按照成本价给我，我来定价即可，我想着品牌名气很大，虽然利润做不到白牌那么大，但是品牌带来的ROI肯定是不错的，于是就装了两个直播间分别播他们的成人、儿童品牌。

谈的时候好好的，但做的时候问题出现了。

第一、开始答应的货盘给的不及时，导致我安排的场地、人员全部空着，因为是品牌嘛，我还特地请了很好看的女孩子来做主播；第二、货盘给了之后又不是新款，全是淘宝退下来的，产品又不行，我甚至都搭不出一套好看的。

第三、错误的预估了品牌带来的ROI效果，项目运营不到三个月，因为打不出爆款，即便消耗了又不盈利就关掉了，到最后一盘算亏损了好几十万，从此以后，我就再也没打过品牌货了。

第二是接了当地餐饮品牌的代播服务，一个月服务费5万，GMV提点5%，当时根本没想过在代播上赚钱，只是觉得代播挺火的，多增加一个项目，即便亏了也有品牌方兜底，但结果是这个项目运营不到三个月就被我解散了。

失败的原因，第一，没考虑好产品的季节性问题。作为应季产品，非旺季有明显的销量瓶颈，无论我怎么播都上不去，团队拿不到结果压力就很大；第二、品牌跟白牌的约束性差别太大了，白牌我想怎么调整产品机制都可以，品牌就不行，死贵还不能降价，要福利机制没福利机制，而且不能过度马扁，只能盯着高价硬播。

算是我脾气问题了，平时我们自播，每天自行准备上播、开播、下播复盘就完事了，作为代播直播间，品牌方什么都不懂偏要瞎指挥，除了每天写日报汇报，还要在群里挑各种刺，以及面临各种刁钻的要求，作为我这种脾气直的根本受不了，到最后就直接解约了。

再说一个亏钱案例！

22年Tikok很火，很多朋友都建议我入局，当时对我来说，国内电商做那么稳，很多玩法都相同，做国外难道不是小意思？所以4月开始新增海外赛道，我组建一个团队放在广州，而我在长沙遥控指挥。

当时我们切入的是英国赛道，播低客单童装，发现用国内那套自然流马扁的方法根本不行，还不如平播来的效果好，但是英国市场太小了，所以切入到美区，开始播珠宝首饰，但是体量也上不来，我因为对一个项目的从0到1的时间期限只有半年的时间，在到第五个月结束看不到希望时，我就果断把项目停掉了。

关于我的教训总结是什么？

作为创业者，我不是那种天赋型选手，所以从一九年创业到现在，犯的错多的去了，但是开心的是，我发现集中犯错的阶段，基本是在23年以前，23年以后，犯的错就越来越少了，说明自己在跌倒中前进，成长了不少。

其次，虽然创业过程中出现了一些问题，但是公司整体上都在盈利状态，我让股东赚到了钱，让员工赚到了钱，也让自己完成了财富积累，我知道只要我不犯法不赌，这辈子我是不会再有什么物质上的后顾之忧。

如果要我总结我的过去的话，我一向的回答都是，60%的时代红利+30%的运气+5%的努力+5%的坚持，但就像我的快速增长来源于行业红利一样，随着行业红利的散去，我的红利也一去不复返了。

首先是千川单品模式上的问题，作为千川玩家，主要就是打品玩概率，一开始有红利是因为入局人少，一个品可以打很久，但从22年开始，千川赛道陷入严重内卷，很多时候好不容易打起来一个品，竞品马上出现了，直播间的衰退速度极快。

其次是流量内卷，抖音从自然流到千川，再到千川之间的付费内卷，再到连千川流量都不够的情况下，必然导致流量质量的稀释，以及转化成本的提高，留给商家的就是越来越不赚钱。

而2024年这一年，对商家伤害最大的是两个，第一，比价系统，第二，仅退款。两者都同样导致了退款退货的极大拉升，以前是卖1000万还能有7个点利润，现在是如果没有私域复购，可能连5%都不到。

我的团队从高峰期200多人，到现在不到150人，虽然有理性调整的缘故，但是抖音越来越难做，利润越来越低是事实，很多玩家都已退场，同时期还在坚持下来的，没几个没经历过平台大波动的，但是我们感谢抖音，没抖音就没有我们这群“玩命之徒”的机会。

我进入直播行业刚好五年，有幸从平台兴起之处切入，到经历平台高速发展，再到现在平台的红利结束，我几乎全部走了一遍，结合上述的经历，我有一些总结分享给大家。

1、模式放大要找到收益与风险的最佳平衡点

模式放大是老话题了，我们往往认为一个模式一旦走通，剩下的就是放大，放大是没错的，只要是个正常人都会想到，但是如果我问你，放大到多少才是最有效的放大，你会怎么回答？

事实上我们容易忽略的恰巧是第二点，即到底放大多少才是最佳平衡，以我的经历为例，我当时就没有考虑这个问题，一味追求无限扩大，刚开始复制是有利润的，但是复制也是有天花板的，超过了天花板你的边际效益就会呈现负数。

放大到什么程度，我认为我们要考虑清楚三个点，第一、每放大一步，带来的收益规模是增长还是减少，如果开始减少了，就要考虑是不是配套跟不上的问题了；第二、公司的人才培养机制是否能够驾驭愈发增长的人员规模；第三、团队规模增长后，不可控风险出现的频率有多快。

2、赚钱了别跟风，去寻找自己擅长的事情

我发现创业者都有一个共性，就是当拿到一点结果之后，特别是公司有利润的时候，但凡市面上有什么火就会跟风，不跟风就觉得会落后时代一样，而且觉得反正多增加点项目也没什么，即便亏损也亏不了多少钱，但是一旦这个苗头开始，往往投项目就不只是一个，到最后是这里亏一点那里亏一点结果亏出去就很多。

在我的经历中，我作为付费白牌玩家，根本就不太适合做品牌，也不是做代播，当时为什么做，还不是因为看到很多人做，又觉得做了没多大损失，甚至跟别人聊天时还认为自己多了一点谈资，现在想想都好笑。

当然拓展新的领域并不是不行，前提是你的自身业务足够成熟，而且现有业务遇到了增长瓶颈，像当时自播业务还有很大的上限，我与其把经历分配到新的项目上，不如聚焦在自己擅长的事情上。

3、太过相信旧的经验，会让你忽略潜在危险

当我复盘Tiktok为什么会失败时，我认为最大的问题不是跟风，而是太过相信过去的经验与优势，反而忽略了项目的潜在风险，当时国内电商我能拿到结果，那么意味着tiktok我也能，我是有优势的，当时我还因此列举了多条我做这个项目的优势。

看，这就是最大的问题，也是我最想说的点，这也是我看到的创业者共性，就是当我们拿到一些结果时，我们不仅会盲目去投资，而且还会很自以为是，针对一个新项目，习惯性的往上面套自己的经验跟优势，但是没有去思考另外一面，我做这个，到底有哪些劣势！

现在去看，Tiktok真的不适合我。第一、我有国内供应链优势，但出口的没有；第二、国内的玩法放在Tiktok并没那么适用；第三、平台不具备完善的电商机制；第四、很重要一点，我没时间啊！将近半年的项目，我很少有时间去Tiktok公司，总共去了也不到三次，创始人一旦脱离一线，项目死掉是必然的。

从那之后，我但凡做什么新项目，我不仅会问自己有什么优势，而且一旦我能列举5个优势，我就一定逼自己至少再列出10个劣势，再看这些劣势我是否有能力解决，通过这样的方式，我砍掉了好多新项目，如果是放在以前，估计又愣头青的自认为可以干就上了！

4、公司大了，培养中层是必然的，虽然时间成本极高

每个公司都是从小规模开始的，当小规模的时候，你发现你什么都能管，什么事也能管的很好，创始人的效率决定团队的效率，但是当公司发展到一定规模，你会发现，操，为什么什么事都要我来做，操，为什么我不在这些人就把事做成这个样子，好烦啊，感觉公司除了我意外，是没有人真正关心公司的！

任何创业型公司，到了五十人以上规模，创始人都会遇见这个问题，我属于很要强的那种就是什么事都想自己管的很好，后来我不得不承认，每个人的心力都是有限的，效率覆盖的层次也是有限的，所以才出现了上述我说的培养中层的决策。

当你培养出中层，他能在执行层面为你分担，小决策能帮你做好的时候，你会发现你轻松很多，但往往培养中层是需要时间的，所以我的建议是当你的公司在快速增长的时候，你就要下意识去做这个事情，而不是等到你心有余力不足再去做。

5、利益，是影响集体意志的最佳手段

在上述我说道千川素材转型的时候，因为用力过猛，导致公司员工大面积流失，这当中的缘由，说的直白一点，就是损害了公司员工的利益。

作为一个付费投放的公司，GMV就是一切，操盘手、运营、编导、投手、拍摄等等每一个岗位都在依托GMV上拿提成，当我的决策导致GMV大幅下滑，必然就导致了他们收益的减少，我作为一个当年创业三年的人，根本没有去想过这个问题。

所以我想说的是，公司小的时候，你再怎么闹腾都行，但是一旦大了，我们要学会考虑多方的利益，职场没什么人情世故，让大家有钱赚就是最好的人情世故，没钱赚，平时聚会喝酒对你感恩戴德碰杯的人，劳动诉讼你连眼睛都不眨一下。

可能也是因为这些经历的影响，我到现在都很少跟员工有过深的来往，大部分人都是工作上配合，结束工作就各忙各的，我尊重公司的每一位伙伴，但不会称我们是一家人是兄弟姐妹，我们也没有团建，我按时发工资，提供好的办公环境，就是最好的团建。

6、红利总会散去，心态要学会回归平衡

2024年，抖音已经不是当年的抖音了，红利已经过去。

什么是红利，我是这么总结的，即你付出的努力远远低于你的回报，就是红利，什么是风口，即出现规模化的人群能拿到结果的阶段，就叫做风口。

我是个踩着风口吃了红利的人，当红利散去，我跟我朋友谈起这个话题，我朋友一句反问把我惊醒，他说，你当初吃红利阶段享受的是非正常红利，现在进入常规期了，难道不是一件很正常的事情吗。

我突然想到一个例子，一个人明明开个饭馆就能过得很好，有一天他中了彩票赚了1000万，后来他继续买彩票中不到了就抱怨，但是想想，当时中彩票本身就不是正常红利，为什么要去看不起当年开饭馆的你！

想到这个，我突然就明白了，我应该要去接受，并且感谢才是！没有抖音就没有我的今天，算法时代下，他给了一个普通人创业最大的公平！

这就是过去五年，在电商创业路上的历程分享，很多人能被红利砸中一次，就足够幸运，而我却被砸中了两次！

一次是本篇即将结束的直播电商风口，完成了我的经济自由，第二次则是行业ip之路，从此在行业破圈成名。

而这，又是下回分晓的故事了！

ps：这几天去雨崩徒步了，慢了几天，下篇三天左右更新哈